오늘날 기업 경영에서 CEO의 역할은 점점 더 중요해지고 있다.
따라서 보다 엄격하고 치밀한 선발 과정이 도입되고 있지만 중도 퇴출의 경우가 줄어 들지 않고 있다. 경영 환경이 복잡해지고 사업 영역이나 규모가 확대됨에 따라 조직원을 통솔하고 미래 비전을 제시해 가는 조타수로서 CEO의 역할 확대는 불가피해지고 있다. 따라서 성공하는 CEO를 선정하고 이들이 실패하지 않도록 하는 것은 주주, 기타 이해 관계자들의 입장에서도 초미의 관심사가 아닐 수 없다. 이점을 반영, 오늘날 CEO 선정 과정은 과거에 비해 훨씬 치밀하고 정교해지고 있다. 내부 승진 일변도에서 벗어나 외부 공모 방식이 점차 확대되고, 이사회는 물론 육성 및 선발 위원회, 외부 인재 알선 업체까지 끼어 최적의 선택을 위한 다양한 노력이 전개되고 있다. 다단계의 선발 과정을 거쳐 최종 결정된 CEO는 지적 역량, 사업 경험 등 면에서 엄격한 검증이 끝난 사람들이다. 따라서 충분한 자격을 갖춘 것으로 생각되는 사람들이지만 이들의 실패 확률은 여전히 줄어 들지 않고 있다.
최근만 해도 미국 등 여러 국가들에서 굵직굵직한 CEO들의 교체 소식이 잇따라 보도되고 있다.
다임러크라이슬러의 크라이슬러부문, 루슨트, 코카콜라 등이 지난 해부터 경영진의 교체로 홍역을 앓고 있는 기업의
대표적인 예가 될 것이다. 실제로 과거 수십년간 CEO들의 재임 기간을 조사한 연구에 의하면, 전체 평균 재임 기간은 7 내지 8년으로 큰 변화가 없는 반면, 중도 퇴출자는 이전 보다 훨씬 빨리 퇴출되는 것으로 나타나고 있다. CEO 재임 기간에 있어서도 부익부 빈익빈 현상이 나타나고 있는 것이다. 그렇게 치밀한 심사 과정을 거치고 최적의 인물을 선정했음에도 불구하고 성공 확률이 떨어 지는 것은 무엇 때문일까? 과거와는 비교 조차할 수 없는 경쟁 격화가 한 원인으로 명백히 지적될 수 있을 것이다. 그러나 한편으로 선발 과정에서는 보이지 않던 능력이나 태도 면에서의 문제점이 현실로 나타났을 가능성도 무시할 수 없다. 따라서 실패하는 CEO의 일반적인 특성을 살펴보는 것은 능력 있는 CEO의 실패 가능성을 사전에 방지한다는 면에서도
상당한 의미가 있다고 하겠다. 이하에서는 실패하는 CEO에게서 전형적으로 발견되는 몇 가지 주요한 특성을 요약해 본다.
1. 실행에 약하다
흔히 경영자의 역할 중 가장 중요한 것으로 비전이나 전략의 제시를 든다.
물론 기업에서 전략이나 비전이 제대로 되어 있지 않다면 성공을 보장할 수 없다는 것은 사실이다.
방향이 맞아야 한다는 점도 분명하다. 그러나 전략과 비전만 있으면 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이라는 믿음은 명백히 잘 못된 것이다. 싸움은 그 때부터 비로소 시작이기 때문이다. 토요타나 사우스웨스트항공은 전략 때문에 1등이 된 것이 결코 아니다.
예를 들어, 사우스웨스트의 저가격 전략은 전략이라고 하기에는 너무 단순하고 바보스럽기까지 하다.
현재는 그럴 듯해 보일 수도 있는 이 전략이 시장에서 자리 잡을 수 있었던 것은 CEO 허브 캘러허의 확고한 신념과
체계적이고 철저한 실행을 통해, 상상할 수 없었던 저 원가, 고효율을 구현해 낼 수 있었기 때문이다.
이보다 앞서 유사한 컨셉트로 선풍을 일으킨 바 있었던 피플 익스프레스라는 항공사가 고효율을 실현할 수 있는
관리 시스템의 뒷받침을 받지 못하여 결국 파산하고만 사례와는 좋은 대조가 된다.
컴팩의 에커드 페이퍼, AT&T의 봅 앨런, IBM의 존 에이커스 등은 최초 취임 당시만 해도 뛰어난 지적 역량과 풍부한 경험으로 장래가 유망한 CEO였다.
실제로 얼마간은 높은 성과로 시장의 기대에 부응하기도 했다. 예를 들어 페이퍼는 고가, 고급품 정책을 고집, 저가 PC들에게 급속하게 시장을 잠식당하고 있던 컴팩을 35% 제조 원가 및 제품 가격 인하라는 과감한 방향 전환을 통해 일시적으로 위기에서 구해내는 데 성공한 바 있다. 그러나 결과적으로 이들 모두는 불명예 퇴진을 면하지 못했다. 워낙 상황의 변화가 무쌍한 하이테크 산업에 소속되어 있다는 점이 불리점으로 작용했을 수도 있다.
그러나 이들이 실패한 보다 근본적인 원인은 실행력의 부족에 있었다.
예를 들어 컴팩의 페이퍼는 의사 결정 속도 및 조직 효율성의 근본적인 제고와 같은 환경 변화 대응이 절실함에도 불구하고,
조직의 변화를 신속하게 이끌지 못했다는 비난을 받고 있었다. 존 에이커스 역시 조직 비대화 등으로 경영 효율성이 취약해져 있다는 문제점을 잘 알고 있기는 했지만, 개선을 위한 실행 어프로치는 피상적이고 미진한 수준에 그치고 있었다.
실행력의 부족은 종종 의사결정의 지체에서 비롯된다. 특히 과감하고 단호한 결정이 요구되는 상황에서 자신감을 갖추지 못한 경영자는 효과적으로 대처하지 못하는 경우가 많다.
2. 조직원의 헌신을 이끌어 내기보다 프로세스 자체에 집착한다
대부분 성공적인 CEO는 업무를 하나하나 챙기는 사람이라기보다 지속적으로 성과 향상에 직결되는 변화를 위한 주도하는
사람이다. 이 때 실제 성과 실현을 위해 중요한 점은 얼마나, 또한 어떻게 조직원의 헌신(Commitment)을 이끌어 내느냐라고
할 수 있다. 형식이나 절차는 결과 달성을 위한 하나의 수단에 불과할 뿐이다.
경우에 따라 얼마든지 다양하고 창의적인 접근을 개발할 수가 있고, 결과적으로 기대 이상의 결과를 얻기도 한다.
성공하는 CEO는 매우 단순하면서도 명쾌한 방법으로 조직원의 헌신을 이끌어 낸다.
사람에 대한 관심 및 분명한 책임 설정 등이 그러한 수단이다. 반면 실패하는 CEO는 이런 점에서 성공하는 CEO와 구분된다.
프로세스 자체에 대한 집착으로 진정한 조직의 잠재력을 극대화하지 못하기 때문이다.
사명 선언문, 운영 규칙 등 자잘한 것을 지나치게 챙기다가 정작 중요한 것을 놓치는 경우가 종종 발생한다.
르노에서 파견된 신임 CEO인 카를로스 곤(Carlos Ghosn)은 적자에 시달리던 닛산 자동차를 흑자로 전환시켜 일약 영웅으로 떠오른 바 있다. 그가 강조하는 키워드는 의사 결정의 스피드와 조직원의 헌신이라는 두가지로 요약된다.
사장 자신이 실패할 경우 옷을 벗겠다는 공언을 여러 차례 한 바 있고, 임원들에게도 똑 같은 자세를 요구하고 있기 때문에
과거에 비해 책임지려는 자세가 두드러지게 향상되었다고 한다. 이 결과 서로 부문간 이해만 고집하던 태도에서 벗어나
공동의 목적을 생각하는 문화도 강화되고 있다고 한다.
동서양을 막론하고 성공적인 CEO들의 경영방침은 "사람이 우선, 전략이 둘째"라고 해도 과언이 아니다.
GE 잭 웰치 회장도 "내 모든 관심은 사람이다. 사람 문제에 실패하면 그것으로 끝이다" 라는 말을 한 적도 있다.
성공하는 CEO가 조직원의 헌신을 이끌어 내기 위해 개인 개인에게 기울이는 관심의 또 다른 증거라고 볼 수 있을 것이다.
3. 제한된 정보에 의존한다
개인적으로 탁월한 지성을 소유하고 있는 사람이라고 해서 CEO로서 반드시 성공하는 것은 아니다.
특히 지나치게 자신의 두뇌만을 신뢰하는 경우 현실성 있는 정보 획득을 등한시 하는 경우가 종종 나타난다.
가장 흔하면서도 치명적인 실수는 시장의 소리에 주목하지 않는 것이다. 위기의 징후가 나타나고 있는 데도 불구하고 현실을 제대로 직시하지 못하고, 주위의 일부 임원이나 컨설턴트에 의존하는 것이 이들이 흔히 범하는 실수이다.
예를 들어 IBM의 에이커스가 고객의 소리를 듣는 데 보다 열심이었다면 문제를 훨씬 이전에 파악하고 대응해 나갈 수 있었을지 모른다. 후임자인 루 거스너가 취임 후 주요 고객을 일일이 찾아 다니면서 그들의 입장에 서려 했던 것과는 좋은 대조가 되기 때문이다.
CEO로서 가장 어려운 부분 중 하나는 상황 판단에서 냉정함을 잃지 않는 최후의 사람이어야 한다는 점이다.
어려울 때는 희망의 가능성을 찾기 위해, 잘 나갈 때는 이를 지속시킬 수 있도록 남들이 보지 못하는 문제를 읽고 있어야만 한다. 특히 듣기 나쁜 뉴스도 빠짐없이 파악하고 있지 않으면 안 된다.
이를 위해서는 무엇보다 정보원을 다양하게 구비하고 있는 것이 중요하다. 때로는 현장의 소리를 직접적으로 청취하는 것도 필요하다. GE의 웰치나 펩시코의 로저 엔리코가 리더 육성과 관련된 교육 과정을 직접 주재하면서 사업 현장의 소리를 직접 확인하는 것은 좋은 보기가 될 수 있을 것이다.
유능한 CEO일수록 다양한 경로의 정보원을 통해 사업 뿐 아니라 부하에 대해서도 다면적인 파악을 하고 있는 경우가 많다.
GE 웰치 회장의 경우 직접 관리하고 있는 하위자의 수가 많은 것으로도 유명하지만, 다차원의 정보를 통해 이들의 능력 및 성격까지도 파악하는 것으로도 잘 알려져 있다. 이와 같은 다양한 정보는 다시 이들의 장점을 강화하고 약점을 보강하는 데 활용됨으로써 단순한 정보가 아닌 현실적 성과 기여로 연결되게 된다.
4. 인기에 연연한다
실패하는 CEO들이 보이는 또 하나의 문제점은 인기나 호감에 연연하는 것이다.
특히 직접적으로 접촉이 많은 임원들에 대해서는 인간적인 관계가 깊어 짐에 따라, 개인 개인에 대해 냉정한 입장을 유지하지 못하고 성과의 책임을 명확히 하지 않는 우를 범한다. 이 결과 하위자들이 책임감을 가지고 일하게 하는 기회를 박탈하고 무엇보다 성과 주의에 근거한 조직 효율성을 근본적으로 붕괴시키는 결과를 낳게 된다.
GE 잭 웰치 회장도 실제로 이러한 유혹을 경험한 바 있다. 웰치는 취임 이후 한동안 다양한 사업군들을 직접 관리하기 보다 몇 가지 사업군으로 구분하여 각각을 관장하는 총괄 임원을 두고 있었다. 이들은 부사장 정도의 직위를 가진 사람들로서 웰치와는 인간적으로도 가장 가까운 사이라고 할 수 있었다. 그러나 이 체제에는 곧 문제점이 발생했다. 근본적으로 총괄 임원이 각각의 세부 사업에 대해 잘 알지 못했다. 그럼에도 불구하고 여러 사업들을 관리하려 하다 보니 지원 스탭 조직이 여전히 필요했다. 결과적으로 타파해야 할 제일의 대상으로 삼았던 관료제 및 비효율이 발생할 가능성이 높아지자 웰치는 마침내 이들 총괄 임원을 없애는 결단을 내리게 된다. 이때 그는 사내에서 친구와 다를 바 없이 친밀한 이들 부사장급들을 내보는 데 인간적으로 상당한 어려움을 겪었음을 실토한 바 있다. 그러나 결과적으로 이 중층 구조의 혁신을 통해 GE 사업 부문의 독립성 및 경영 효율이 향상되었고 현재와 같은 책임 경영 체제가 정착될 수 있었다.
5. 스스로 낮은 수준의 기준에 만족한다
평범한 CEO와 뛰어난 CEO의 차이는 실제로 작은 부분에서 시작되는 경우가 많다.
높은 성과를 올리는 CEO들은 기본적으로 일에 대한 열정에서 많은 차이를 보이고 있다. 일본에서 가장 존경 받는 기업인으로 꼽히고 있는 마쓰시타는 스스로 매우 겸손한 사람이었음에도 불구하고 성취에 대한 쉼없는 열정으로 유명했다.
특히 평범한 수준에 만족하는 사람에게는 평범한 결과 밖에 돌아 올 수 없다는 철학을 바탕으로, 성취에 대한 높은 기준을 가질 것을 요구한 바 있다. 적자를 낸 사업에 대해서는 사회에 대한 책임을 다하지 못한 것으로 간주, 특히 엄격하게 대응했던 것으로도 잘 알려져 있다.
최근 이루어진 한 연구에 따르면 실제로 어려운 상황에서 기업 성과의 반전에 성공한 CEO들의 공통적인 특징은 겸손함과
강철 같은 의지라는 단 두 가지 특성으로만 집약될 수 있었다고 한다. 이는 성과에 대해 스스로 일찍 만족하지 않는 것이
겸손이라는 특성으로 연결되고, 이 때문에 더욱 지속적인 노력을 전개한 CEO들이 결과적으로 좋은 성과를 올릴 수 있었다는 것으로 해석될 수 있다. 이러한 범주에 속하는 CEO들은 그들의 성공 이유를 묻는 질문에 대해 한결 같이 운이 좋았다거나 좋은 사람들이 함께 있었기 때문이라는 말을 하고 있다고 한다. 반면에 자신이 맡고 있는 기업에 대한 놀라운 집착과 결의를 가지고 있다는 점이 두드러진 공통점으로 나타난다는 것이다.
여기서 특히 주목할 만한 점은 대외적인 인기도와 실제 기업 성과가 일치하지 않는 경우도 많다는 점이다.
예를 들어 한 때 크라이슬러를 위기에서 구출한 것으로 잘 알려진 리 아이아코카 회장의 경우 CEO로서 전체 재직 기간을 살펴 보면 평가가 엇갈리고 있다. 국회를 설득하여 얻어 낸 자금 지원을 바탕으로 크라이슬러를 극적으로 회생시킨 그의 재임 전반기 동안의 업적에 대해서는 의심의 여지가 없다.
그러나 일약 미국의 영웅으로 대중적 인기를 얻은 재임 후반기부터는 상황이 완전히 달라지고 말았다. 각종 TV 프로그램이나 자서전 집필 등으로 아이아코카 개인은 출세 가도를 달린 반면, 크라이슬러 회사 자체의 주가는 30% 가까이 추락하는 등 오히려 내리막을 기록하고 말았기 때문이다.
이점에서 결국 성공하는 CEO를 판별하는 기준 자체도 개인적인 유명세 보다는 실제로 얼마나 기업의 성과에 기여했느냐에 두어져야 함을 알 수가 있다. 결국 성공적인 CEO로 남기 위해서는 개인의 명예나 지위에 대한 유혹을 이겨내고 오로지 실적으로만 말한다는 자세를 가질 필요가 있다.
6. 숫자를 놓친다
기업 경영에 있어서 처음과 끝은 숫자로 표시된 성과이다. 성과의 변화와 이를 통해 나타나는 문제를 적시에 파악하고 관리해 가는 것은 기본이다. 이에 실패하는 경영자는 거의 반드시 실패할 수밖에 없다. 경영 성과의 변화를 가장 빨리 파악해 내고 이에 대해 조기에 대처하는 노력은 실패하는 경영자와 그렇지 않은 경영자를 구별 짓는 주요한 특성이 된다. 최근에는 이러한 점을 감안, CFO나 나아가 COO등을 활용하는 경우도 늘어 나고 있기는 하다. 그러나 아직도 성공적인 대부분의 CEO들은 기업 성과와 관련된 주요 지표들을 직접 챙기고 있다. 우리 나라의 경우에도 IMF 이후 도산에 이른 주요 기업의 CEO들이 대부분 이 함정에 빠져 있음을 알 수 있다. 재무제표 혹은 주요 실적 지표들에서 나타나는 경고 시그널을 통째로 무시한 의사 결정을 한 경우가 많았기 때문이다.
7. 미련에서 벗어나지 못한다
실패하는 CEO의 또다른 특성은 미련에서 쉽게 벗어나지 못한다는 것이다. 전략이나 사람 기용에 있어서 쉽게 자신의 과오나 실수를 인정하지 않는다. 현실을 제대로 파악하고 난 이후에도 이를 쉽게 인정하지 않는 것이다.
특히 부하 운용에 있어 미련을 가지는 것이 실패의 지름길이다. 한번 자기 사람이라고 생각한 부하에 대해서는 설사 실패한 경우라도 감싸 안는 것이 보통이다. 현실을 냉혹하게 인정하고 책임을 묻기 보다 한번의 실수 정도로 생각하고 애써 넘어 간다. 최고 경영자의 이러한 태도는 다른 성공적인 하위자들의 의욕을 봉쇄 시키고 더 큰 실패를 양성한다는 두 가지 측면에서 조직에 부정적인 영향을 미치게 된다. 반면에 성공한 CEO들은 개인의 책임을 명확히 함으로써 조직 전체를 강인하게 만들어 간다.
8. 후계자의 육성에 실패한다
CEO로서의 최후의 역할은 후계자의 육성이다. 물론 이것은 CEO 개인의 재임 당시 평가에 직접 연결되지는 않는다.
그러나 기업의 목적이 연속적으로 성과를 실현해 가는 데 있다는 점을 고려한다면 후계자 육성도 무시할 수가 없다.
실제로 재임 당시에는 뛰어난 역량을 가진 CEO로 높은 평가를 받던 인물들도 후임자들의 부진한 성과로 인해 쌓아 놓은 명성을 잃어 버리는 일이 종종 발생한다. 예를 들어 IBM의 톰 왓슨이나 ITT의 헤롤드 제닌 등은 뛰어난 카리스마를 바탕으로 재임 기간 동안의 성공을 이끌기는 했으나, 후계자의 양성을 통해 자신들의 퇴임 이후 지속적인 조직의 성공을 이끌어 내는 데에는 실패 하였다. 코카콜라 역시 고이주에타 회장의 사후에 CEO는 물론 최근에는 COO에 이르기 까지 잇단 교체로 극심한 리더십 부재 현상을 보여주고 있다.
이러한 위험을 감안하여 최근 미국에서는 이사회를 중심으로 차기 CEO의 선정과 관련하여 보다 많은 주의를 기울이는 현상이 나타나고 있다. GE의 잭 웰치 후임 선정 과정은 거의 십년간에 걸쳐 지속되어 온 것으로 잘 알려져 있다. 몇 차례에 걸친 후보자 압축, 여러 정보원을 통한 자격 검증, 기타 대면 인터뷰에 이르기까지 지나치다 싶을 정도의 길고 복잡한 절차를 거친 끝에 비로소 지난 해 말 최종 결정자를 발표한 바 있다. 물론 이 과정에는 잭웰치 회장의 직접적인 개입 하에 오랜 기간에 걸친 면밀한 테스트가 진행되어 왔음은 물론이다. 주요 후보자군들은 작은 규모의 과업으로부터 출발, 성공적인 수행 결과를 통해 능력을 검증 받고, 보다 상위의 과업을 부여 받으면서 성장해 온 사람들이었다.
---------------------------- < 사례 > 전략보다 실행：IBM과 킴벌리 클락(Kimberly-Clark)
IBM의 루 거스너와 킴벌리 클락의 다윈 스미스는 강력한 실행력을 통해 성공한 CEO가 될 수 있었다.
존 에이커스가 중도 퇴진한 위기의 IBM호에 새 CEO로 등장한 루 거스너의 사례는 특별한 학습의 가치가 있다.
그가 취임할 당시만 해도 월스트리트를 중심으로 한 시장에서는 기업 분할을 통한 전혀 새로운 방향으로의 재편이 없이 IBM이라는 공룡을 되살리기 힘들 것으로 보는 분위기가 지배적이었다.
이를 위해서는 새로운 비전과 전략이 요구된다는 것이 외부의 시각이었다. 거스너는 맥킨지 전략 컨설턴트 출신으로 이러한 시장의 요구에 부응할 수 있는 최적 의 인물로 보였다.
그러나 약 1년 여에 걸쳐 기업 실상 파악을 마친 거스너가 내놓은 진단 결과는 뜻밖이었다. IBM의 부활을 위해 제시한 것은 오로지 실행이었기 때문이다. 거스너 는 당시의 IBM에게 필요한 것은 실행, 단호함, 그리고 조직의 단순화를 통해 행동의 스피드를 높이는 것이며, 비전이나 전략을 새로 짜는 것은 맨 나중이다라는 유명한 말을 남겼다. 실제로 그의 취임 이후 사업 분할을 포함한 중요한 전략의 변화는 없었고 CFO, 인력 담당 임원 등 일부 임원만 교체되었을 뿐이다. 대신 그 의 노력은 고객에게 보다 가까이 다가 가고, 이들의 니즈에 보다 효과적으로 대응할 수 있도록 조직의 효율성을 개선하는 데 맞추어 졌다. 이를 위해 실행의 스피 드와 조직원의 몰입도 향상이 주요한 달성 과제가 되었다. 또한 어수선하던 조직 분위기로 인해 증가하고 있던 인재 이탈을 막는 것에도 특별한 주의를 기울였다.
이러한 노력의 결과 그의 취임 이후 IBM은 점차 기사 회생하여 기업 가치를 거의 열 배 가까이 끌어 올릴 수가 있었다.
킴벌리 클락의 다윈 스미스(Darwin E. Smith)
킴벌리 클락은 위생 용품을 제조하는 기업으로서 세계 최고 수준을 자랑한다. CEO인 다윈 스미스는 특유의 겸손함 때문에
대중적으로는 거의 알려져 있지 않다. 그러나 스미스는 놀라운 추진 능력으로 기업을 위기로부터 세계 최고 수준으로까지 끌어 올릴 수 있었다. 스미스가 CEO로서 취임 이후 한 최초의 결정은 그 때까 지의 핵심 사업이라고 할 수 있는 제지 공장을 팔아 버리는 것이었다. 이 사업의 경제성은 미약해 보였고 장래성도 없었다. 위생용품의 경제성은 좋았지만 P&G나 Scott Paper 같은 강력한 경쟁사와 싸우지 않으면 안되었다.
CEO의 과감한 결정에 대해 시장은 냉담한 반응을 보였다. 그의 발표 이후 주가는 오히려 추락하였기 때문이다.
그럼에도 불구하고 그는 위생용품 시장에 집중하기로 한 결정을 강력하게 추진해 나갔다. 당장 수익을 낳는 제지 사업을 팔아 버린 것도 일종의 배수진인 셈이었 다. 확보된 현금을 바탕으로 하기스, 클리넥스 같은 브랜드에 과감하게 투자하는 등 주위의 평가에 흔들리지 않고 외길 승부에 전력을 다하였다. 결과적으로 킴벌 리는 8개의 제품군 중 6개에서 경쟁사인 P&G를 이기고 있으며 Scott Paper는 아예 인수해 버리는 데 성공하였다. 스미스에 비해 보다 잘 알려진 Scott Paper의 CEO 던랩(Dunlap)은 기업 회생에 일시적 성공을 거둔 이후 대중적 인기에 보다 치중하는 행태를 보이는 등 대조적인 모습을 나타냈다. 사실 던랩은 연구개발 예 산 등 미래와 직결되는 비용의 삭감을 통해 기업 성과를 부풀려 기업을 팔아 먹는 데 급급했다는 비판을 받고 있다.
( Level5 Leadership, Harvard Business Review, Jan. 2001 참조)
출처 : LG경제연구소 주간경제 615호 )